Что такое KPI. KPI в управлении персоналом Система ки пи ай

Вы узнаете:

  • Какие плюсы и минусы есть у системы KPI.
  • Каким сотрудникам не стоит внедрять KPI.
  • Какие KPI установить руководителю.
  • Что делать, если сотрудники саботируют внедрение KPI.
  • Как пересмотреть систему KPI.

Что такое система KPI

KPI представляет собой особую систему показателей, при использовании которой работодатели могут оценивать эффективность деятельности подчиненных. При этом KPI – ключевые показатели каждого работника – привязывают к общим индикаторам бизнеса (уровню доходности, рентабельности, капитализации).

Материалы для скачивания:

Выделяют разные цели KPI, но главная из них – создать такую ситуацию в компании, в которой сотрудники из различных подразделений могли бы действовать сообща, без противоречий своих деловых поступков друг другу. Деятельность одного специалиста не должна мешать работе другого или замедлять ее. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это бонусы.

Есть мнение, что KPI напрямую связаны с BSC (Balanced Scorecard – Сбалансированной системой показателей), но это не так. Создатели BSC не применяли термин KPI. Они использовали понятие «меры», «измерителя», или measure.

KPI и BSC косвенно связаны между собой. BSC наделена перспективой бизнес-процессов, где присутствуют связанные с ними цели. Чтобы измерить, насколько эти цели достигнуты, специалисты пользуются показателями бизнес-процессов KPI.

Материалы для скачивания:

Итак, что такое KPI простыми словами? Это определенные индикаторы, благодаря которым становится намного проще понять, какие действия стоит выполнять для повышения эффективности. При этом эффективность представляет собой не только количество манипуляций, проведенных за определенный временной промежуток, но и пользу, которую предприятие получило от работы отдельно взятого специалиста.

KPI компании являются общими. Однако в подразделениях их делят на небольшие, именуемые персональными. Их не может быть много. Достаточно 3-5 четко обозначенных и понятных показателей. Основное требование – возможность просто и быстро измерить их.

Вот некоторые примеры KPI. Возможные KPI для менеджера по продажам следующие: «Объем продаж не ниже…», «Число новых клиентов не меньше…», «Сумма среднего контракта по клиенту равна примерно…», «Степень владения английским не ниже…».

Другой пример KPI. Вы являетесь собственником крупной точки по продаже бытовой техники. На вас работает 12 менеджеров. То, насколько эффективно работает каждый из них в течение месяца, оценивается на основании следующих показателей:

  • сколько людей, с которыми беседовал менеджер, купили технику (в процентах);
  • сумма среднего чека;
  • насколько выполнен план по продажам (к примеру, сумма минимальной планки ежемесячно составляет 350 тыс. рублей; на заработную плату менеджера будет влиять уровень перевыполнения плана в процентах).

К примеру, вам нужно продать миксеры определенной марки и производителя. В этом случае разумной станет установка плана для каждого менеджера с минимальным количеством миксеров равным 5. Если менеджер продает техники больше запланированного количества, то получает 3 % стоимости с каждого «лишнего» миксера. Для специалистов это отличная мотивация, KPI такого типа позволяет успешно реализовывать продукцию. Опыт показывает, что оптимальное количество критериев KPI для одного специалиста составляет от 5 до 8.

3 интересных факта о KPI

  • Системой Key Performance Indicators на Западе пользуются свыше 40 лет. В странах СНГ и России ее применяют примерно 15 лет.
  • В ряде государств (Корее, Сингапуре, Гонконге, Японии, Малайзии, Германии и США) система Key Performance Indicators является национальной идеей. KPI там не просто концепция, а основа работы всех компаний.
  • Президент РФ Владимир Путин предложил создать систему Key Performance Indicators, чтобы оценивать, как работают чиновники.

Как избежать ошибок при внедрении KPI

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассмотрела 6 популярных ошибок в системе KPI и дала совет, как их избежать.

С чего начинается разработка KPI

Создавать KPI следует «сверху вниз», начиная с масштабных целей компании до задач, стоящих перед отдельным работником. Чтобы полноценно решать задачи, необходимо, чтобы к подготовке системы KPI был привлечен весь персонал. Речь идет о сотрудниках, работающих в планово-экономическом, финансовом, о специалистах по управлению организацией трудовой деятельности, коллективе отделов кадров, сбыта, технологического отдела.

Для начала организации необходимо выяснить, какой KPI в приоритете. Для этого на предприятии уточняют и проверяют цели стратегического и оперативного характера. Формулировка цели в идеале должна быть такой, чтобы в ней не было четкого обозначения финансовой составляющей как главного показателя. Лучше, если финансовый показатель будет вытекать из основной задачи. При таком подходе фирма сможет уверенно чувствовать себя и в кризисный период.

Требуется связь цели с рыночной средой, изменениями на рынке. К примеру, компания может поставить перед собой цель стать одной из ТОП-3 на рынке своей продукции или занять лидерские позиции на определенной территории. После того как сформулирована главная цель, выделяются подцели.

После постановки целей следует проанализировать, насколько эффективно сейчас работает фирма и как она решает актуальные задачи. В это же время необходимо определить, как будет рассчитываться заработная плата сотрудников.

При создании KPI на предприятии важно составить бюджет расходов на персонал. В данном случае он делится по видам выплат. Кроме того, требуется учесть индексацию зарплаты и карьерный рост специалистов.

На заключительной стадии разработки создают положения, готовят карты KPI, прописывают, по какой методике рассчитывать каждый ключевой показатель, и согласовывают систему с руководством всех самостоятельных единиц в компании.

Положение о KPI должно включать в себя информацию о целях и задачах, которые преследует система:

  • Улучшение результатов и повышение эффективности деятельности специалистов. Разработка и внедрение мотивации сотрудников.
  • Повышение доходности компании. Разработка целей и показателей результативности для каждой должности в отделах и подразделениях фирмы.
  • Создание информационной базы, которая позволит принимать верные решения по управлению. Обеспечение оперативного сбора информации и контроля над функционированием системы.

Ключевые показатели эффективности и их виды

Ключевые KPI бывают:

  • запаздывающими, отражающими итоги работы по завершении срока. Речь идет о финансовых KPI, свидетельствующих о потенциале компании. Однако такие коэффициенты не могут показать, насколько эффективно работают подразделения и организация в целом;
  • оперативными (опережающими), которые позволяют управлять положением дел в течение отчетного периода для достижения поставленных целей по его завершении. Оперативные показатели эффективности помогают понять, как сейчас обстоят дела на предприятии, и, вместе с этим, демонстрируют финансовые результаты в дальнейшем. На основе оперативных KPI также можно судить, насколько качественно протекают процессы, хороша ли выпускаемая продукция, насколько ей довольны клиенты (потребители).

Основные условия – показатели должны способствовать реализации промежуточных и конечных целей и все индикаторы можно быстро и просто посчитать. Коэффициенты бывают различными – качественными (в виде рейтинга или баллов) и количественными (в виде времени, денег, объема продукции, количества людей и т.д.).

Примеры KPI

KPI для работника технической поддержки. Специалист такого профиля должен консультировать тех, кто является реальным покупателем, и помогать возможным клиентам. Набор KPI в данном случае небольшой. Работу сотрудника оценивают на основании того, насколько качественно он проводит консультации, в каком количестве, удовлетворены ли клиенты обслуживанием.

Ключевые показатели эффективности для менеджера по продажам. Количество новых покупателей не должно быть ниже определенной отметки, объем продаж не меньше установленного предела, размер среднего договора по клиенту в обозначенных границах, владение английским языком на том или ином уровне.

Система KPI состоит из ряда показателей, но универсальными являются:

  • Процессные, свидетельствующие о том, какой результат принес процесс, как обрабатываются запросы от потребителей, как создаются и выводятся новые продукты в рыночную среду.
  • Клиентские: насколько удовлетворены клиенты, как ведется взаимодействие с рынками сбыта, сколько покупателей удалось привлечь.
  • Финансовые позволяют судить о внешнеэкономическом положении предприятия. Здесь речь идет об уровне доходности, товарообороте, рыночной стоимости продукции, финансовом потоке.
  • Критерии развития показывают, насколько динамично развивается компания. Это степень производительности специалистов, уровень текучести персонала, затраты на каждого из работников, мотивация сотрудников.
  • Показатели внешней среды: как колеблется цена, каков уровень конкуренции, какая ценовая политика на рынке. Эти индикаторы непременно должны быть учтены при создании KPI.

Как рассчитать KPI

Этап 1. Выбор трех ключевых показателей эффективной деятельности специалиста:

  • число пользователей, которых удалось привлечь на сайт;
  • число повторных заказов от действующих потребителей;
  • количество рекомендаций и положительных отзывов, появившихся после приобретения товара или заказа услуги на сайте и в соцсетях торговой организации.

Этап 2. Определение веса каждого показателя. Вес в общей сумме равен 1. При этом наибольшая доля принадлежит приоритетному индикатору. В результате:

  • количеству новых клиентов отводится 0,5;
  • числу повторных заказов – 0,25;
  • отзывам – 0,25.

Этап 3. Анализ статистических данных за прошедшие шесть месяцев по каждому KPI и разработка плана:

Этап 4. Расчет KPI. Пример представлен в данной таблице:

Формула расчета KPI: Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель

При этом целью является запланированный показатель маркетолога. Факт – это реальный результат.

Становится ясно, что специалист достиг поставленных целей не до конца. Однако на основании общего показателя 113,7 % можно с уверенностью сказать, что реальный результат достаточно хорош.

Этап 5. Расчет заработной платы.

В общей сложности маркетологу причитается 800$, 560$ из которых – фиксированная часть, а 240$ – переменная. Полный оклад специалисту выплачивают за индекс, равный 1 (или 100 %). Таким образом, показатель 113,7 % свидетельствует о перевыполнении плана, а значит, маркетологу выдают заработную плату с дополнительным бонусом.

Результат:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Если индекс KPI меньше 99 %, сумму премиальных снижают.

Подобная таблица позволяет увидеть проблемы в работе маркетолога, сложности, с которыми он не справляется. Вероятно, недостаточно хорошие результаты деятельности могут быть вызваны неверной стратегией увеличения уровня лояльности заказчиков. Вместе с тем, не исключено, что изначально сам план составлен неграмотно. В любом случае, ситуацию нужно контролировать. Если в дальнейшем дела не улучшатся, пересмотрите требования к показателям эффективности.

Если вы будете придерживаться такой политики, то узнаете, что представляют собой KPI в процессе производства, продаж и т.д. Вы лучше поймете, каким должен быть расчет показателей и непосредственно процесс их внедрения.

Расчет может видоизменяться с учетом запланированных результатов, дополняться новыми значениями: показателем количества решенных и нерешенных задач, системой штрафов за плохие показатели по основным пунктам в плане.

Так, за выполнение плана менее 70 % сотрудник может вообще не получать премию.

Существует и следующая схема расчета премиальной части оклада для специалиста, выполнившего план по продажам:

Внедрение KPI в компании

За процесс внедрения созданной в компании системы KPI могут отвечать как сотрудники, так и сторонние консультанты. Вместе с тем, следует принимать во внимание, какая специфика у предприятия, как в нем протекают бизнес-процессы, какие цели и задачи фирма ставит перед собой. Необходимо, чтобы рядовой персонал осознавал, как изменится система формирования заработной платы. Донесите до сотрудников, что основным показателем станет уровень их эффективности. При введении системы KPI специалистов следует обучать. Персонал должен понимать, что изменения полезны, главным образом, для них. Внедрение системы подразумевает разработку специальной документации: трудовых договоров, штатного расписания, коллективного договора и других бумаг, связанных с оплатой деятельности сотрудников.

Перед тем как ввести систему KPI, протестируйте ее посредством пилотного проекта. Возьмите 1-2 отдела и отработайте в пилотном режиме в них новые процессы и формирование оплаты труда. В соотношение фиксированной и премиальной составляющих оплаты можно вносить коррективы в реальном времени, учитывая целевые индикаторы для конкретных групп персонала.

Когда новый порядок в компании протестирован и полностью откорректирован, можно вводить его в остальные отделы. Помните, что систему KPI лучше не внедрять без тестирования. В рамках пилотного проекта удастся четко понять, какие трудности система вызывает у персонала, узнать о возможных недостатках и быстро их устранить. Все специалисты предприятия должны работать на достижение общей цели. В противном случае у сотрудников лишь появится дискомфорт, и все действия и стремления окажутся напрасными.

В процессе введения KPI в компании позаботьтесь о том, чтобы показатели можно было скорректировать, если возникнет такая необходимость. Благодаря постоянному контролю индикаторов появится возможность вовремя подстраиваться под изменения в рыночной среде и редактировать рабочую стратегию. Помимо этого, каждый год следует улучшать модель формирования премий, то есть оптимизировать ее. В рамках оптимизации оцениваемые индикаторы меняются на другие, более актуальные для тех или иных сотрудников и отделов.

Какие KPI установить для руководителя

KPI персонала и руководства должны быть связаны с главными задачами предприятия. Нужно точно знать, чего вы хотите достичь по истечении определенного срока. Вы можете стремиться опередить конкурирующие компании и стать лидером в своей отрасли. Еще вариант – руководитель фирмы хочет продать бизнес по выгодной цене. KPI для первого случая – увеличение базы клиентов и объемов реализации, для второго – повышение капитала фирмы и достижение максимальной стоимости продажи.

Главную цель в обязательном порядке необходимо записать и формализовать, после чего разбить на подцели. Когда специалисты успешно выполняют подцели, они приближаются к решению основной задачи предприятия.

Если речь идет о крупной организации или холдинге, обязателен KPI директора для каждого подразделения и филиала. Если собственник большого предприятия планирует сравнивать показатели эффективности Генеральных Директоров, территориально удаленных друг от друга, требуется разработка единой системы оценки. При этом необходимо помнить, что тех KPI, которых легко достичь в крупных регионах, не всегда бывает просто добиться в малых. В связи с этим система может быть сформулирована примерно одинаково, но цифры индикаторов должны быть различны для руководителей в разных регионах.

При подготовке KPI старайтесь устанавливать показатели в оптимальном количестве, чтобы сотрудник мог без проблем отслеживать эффективность работы. Лучше, если будет пять KPI. При установке большего количества индикаторов директор может невнимательно отнестись к главным и сосредоточиться на незначительных.

Когда создается система KPI для руководства, оптимальным является сочетание общих и личных показателей. Общими индикаторами называют результаты деятельности отдела в подчинении специалиста. На основе общих показателей становится ясно, как работает команда, насколько руководитель заинтересован в решении поставленных задач. Личными индикаторами называют индивидуально достигнутые цели и итоги деятельности.

Если система KPI создана качественно, коэффициенты показывают, как работает каждый из руководителей, и эта информация полезна для фирмы.

Здравствуйте! В этой статье мы поговорим о системе KPI.

Сегодня вы узнаете:

  1. Что такое KPI.
  2. Как рассчитать этот показатель.
  3. Как внедрить систему KPI на предприятии.
  4. О плюсах и минусах данной системы.

Что такое KPI простыми словами

KPI - это коэффициент, определяющий эффективность работы того или иного предприятия: насколько оно удачно функционирует, достигает ли поставленных целей.

Расшифровка этой аббревиатуры выглядит следующим образом - Key Performance Indicators, что на русский принято переводить как «ключевые показатели эффективности».

Если переводить дословно, то слово «key» означает «ключевой», «существенный», «indicators» - «показатели», «индикаторы», а вот со словом «performance» возникают трудности при переводе, поскольку здесь его сложно трактовать однозначно. Существует стандарт, который дает наиболее правильный перевод этого слова, разделяя его на два термина: эффективность и результативность. Эффективность показывает, как соотносятся затраченные средства и достигнутые результаты, а результативность - в какой степени компании удалось достигнуть того результата, который был намечен.

Стало быть, KPI правильнее переводить как «ключевой показатель результата деятельности». Выражаясь простыми словами, так сказать, для чайников, можно заметить, что эта система помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный временной отрезок, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.

Индикаторы KPI бывают следующие:

  • KPI производительности - показывает соотношение затраченных денежных и временных ресурсов с достигнутым результатом;
  • KPI затрат - показывает, сколько задействовано ресурсов;
  • KPI результата - иллюстрирует полученный в ходе выполнения задач итог.

Потому как данная система не является простой для внедрения, следует придерживаться определенных правил и принципов, которые могут стать незаменимыми помощниками при переходе на KPI:

  1. Правило «10/80/10». Оно гласит, что компания должна определить 10 ключевых индикаторов результативности, 80 производственных индикаторови 10 индикаторов эффективности. Не рекомендуется использовать намного больше индикаторов KPI, потому что это чревато перегрузкой менеджеров лишней ненужной работой, а руководители непременно озаботятся выяснением причин невыполнения показателей, мало сказывающихся на результативности вообще.
  2. Согласование производственных показателей и стратегического плана. Индикаторы производственной деятельности не имеют никакого значения, если они не соотнесены с нынешними критическими факторами успеха (КФУ), объединенными в сбалансированную систему показателей (ССП), и .
  3. Управляемость и контролируемость. Каждому подразделению компании, отвечающему за свой показатель, необходимо предоставлять ресурсы для его управления. Результат же должен контролироваться.
  4. Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Необходимо ввести порядок оценивания показателей и отчетности, который подтолкнет сотрудников к требуемым конкретным действиям. С этой целью должны проводиться отчетные собрания для рассмотрения решаемого вопроса.
  5. Партнерство. Чтобы небезуспешно повышать производительность, стоит обеспечить партнерские отношения между всеми вовлеченными сотрудниками. Поэтому способ внедрения новой системы нужно разрабатывать вместе. Это позволит всем понять, в чем плюсы нововведений, а также убедиться в необходимости перемен.
  6. Перенесение усилий на главные направления. Чтобы повысилась производительность, нужно расширить полномочия специалистов: помочь в , предложить разработать собственные KPI, обеспечить проведение тренингов.

Как рассчитать KPI

Пункт 1. Чтобы рассчитать KPI, необходимо выбрать от трех до пяти показателей эффективности, которые будут критериями оценки специалиста. Например, для интернет-маркетолога они могут быть следующими:

  1. Численность посетителей сайта, привлеченных специалистом.
  2. Цифра, которая показывает, сколько покупок сделали клиенты, которые уже ранее обращались в компанию.
  3. Число похвальных рекомендаций, откликов клиентов в соцсетях или на сайте организации после покупки товара или услуги.
  1. новые заказчики - 0,5;
  2. покупатели, сделавшие повторный заказ - 0,25;
  3. положительные рекомендации - 0,25.

Пункт 3. Теперь необходимо проанализировать данные по всем выбранным индикаторам за последние полгода и составить план:

KPI Исходное значение (среднемесячные индикаторы) Плановое значение
Прирост новых заказчиков 160 Увеличение на 20%, или 192 новых заказчика
Доля заказчиков, совершивших повторную покупку 30 Увеличение на 20%, или 36 повторных покупок
Доля заказчиков, написавших позитивный отклик, рекомендацию 35 Увеличение на 20%, или 42 отзыва

Пункт 4 . Следующий этап - вычисления в Excell KPI-показателей. Необходимо воспользоваться формулой расчета KPI: индекс KPI = Вес KPI*Факт/Цель.

Ключевые индикаторы (вес KPI) Цель Факт Индекс KPI
KPI 1 (0,5) 20% 22% 0,550
KPI 2 (0,25) 20% 17% 0,212
KPI 3 (0,25) 20% 30% 0,375
Коэффициент результативности 1,137
113,70%

Здесь цель - это показатель, которого должен достичь работник согласно плану, а факт - это то, что он наработал в реальности. Итоговый показатель равен 113,70%, это хороший результат, однако, если рассмотреть таблицу подробнее, то можно увидеть, что маркетолог выполнил плановые нормативы не до конца.

Пункт 5. Рассчитываем заработную плату. Будем основываться на том, что общий заработок маркетолога насчитывает 800$, из которых постоянная часть (оклад) - 560$, а переменная (премиальная) - 240$. За стопроцентный индекс работнику полагается оклад и полная премия, но из-за того, что план перевыполнен, маркетолог получит дополнительные бонусы в размере 13,7% от премиальной части, то есть 32,88$. В итоге зарплата работника составит 560$+240$+32,88$=832,88$.

А вот когда сотрудник не выполняет план, и показатель его эффективности ниже 99%, то размер премии пропорционально сокращается.

С помощью таких расчетов и составления таблицы можно увидеть те проблемы и сложности, с которыми сталкивается интернет-маркетолог.

Низкие показатели могут быть связаны с тем, что план составлен неправильно или сама стратегия повышения лояльности неверна. Проблемный участок нужно контролировать, и, если дела со временем не улучшатся, то правильным выходом из ситуации будет изменение показателей эффективности.

Благодаря такому подходу формируется понимание принципа действия KPI. Ориентируясь на цели, расчет можно дополнять новыми значениями. Это может быть система штрафов, число решенных и нерешенных задач и многое другое. Например, если работа по плану сделана менее чем на 70%, сотрудник не получит премию совсем.

Имеется еще альтернативный способ расчета зарплаты относительно процента выполнения плана:

Индекс KPI Коэффициент премии
Ниже 70% 0
70 — 80% 0,6
80 — 89% 0,7
90 — 95% 0,8
96 — 98% 0,9
99 — 101% 1
102 — 105% 1,3
106 — 109% 1,4
Более 110% 1,5

KPI на практике

KPI-показатель эффективности используется практически всеми компаниями, которые занимаются прямыми продажами. Рассмотрим кое-какие примеры для менеджера по продажам. Взяв на вооружение утвержденные ключевые индикаторы, он увидит ясную картину своей деятельности: ему станет понятно, сколько товара нужно продать, чтобы выйти на определенный доход, какие .

Для страхового консультанта, который является новичком в своей профессии, оптимальным показателем эффективности будет 1/10: чтобы продать один страховой полис, нужно встретиться с 10 потенциальными покупателями.

Существует также KPI результата, например, «число новых клиентов не ниже n», «объем продаж не ниже n» и т. п. Эти индикаторы персональные, и лучше, когда их количество меньше 5, а главное - они должны быть легко измеримы и четко сформулированы.

Помимо мотивации сотрудников, руководители компании используют KPI в качестве инструмента для анализа работы своих подчиненных.

Эта система позволяет четко увидеть пробелы в деятельности и на каком этапе они возникли. Например, начальник отслеживает клиентскую базу менеджера, какое количество звонков и встреч делает работник. Если эти показатели выполняются в достаточном объеме, но продаж мало, можно сделать вывод, что у сотрудника не хватает определенных знаний, навыков или личностных качеств для успешной работы.

KPI и планирование на предприятии

Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности. После того как работа была проделана, измеряются фактические показатели, и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то производится анализ и корректировка дальнейшей деятельности. Поскольку все показатели «продиктованы» реальным процессом, а не выдуманы самостоятельно, такое планирование будет способствовать достижению необходимых целей организации.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Благодаря применению системы KPI, при оплате труда фиксируются плановые и фактические показатели.Это дает руководителю ясное понимание того, как мотивировать сотрудника и за что. Сотрудник при этом тоже четко видит плюсы и минусы своей работы и осознает, какие действия могут принести ему вознаграждение, а за что полагается взыскание.

Например, страховой консультант продал большее количество страховых полисов, чем было запланировано, и расширил клиентскую базу множеством новых клиентов. Таким образом, он перевыполнил план и дополнительно к своей зарплате получит бонус в виде премии. С другой стороны, если этот же менеджер продал полисов гораздо меньше, чем было намечено планом, он может вовсе лишиться премии и получить «голый» оклад, ведь его личные показатели будут низкими.

Однако, мотивировать сотрудников можно не только деньгами.

За выполнение показателей можно наградить интересными тренингами, оплаченными компанией, внеплановыми выходными, подарками и другими «пряниками», которые вдохновят работника не хуже, чем деньги. Но в данном случае зарплата сотрудника всегда фиксированная, а согласно системе KPI, ведется расчет баллов, которые сотрудник может обменять на желаемые бонусы.

Чтобы составить KPI для сотрудников, нужно ориентироваться на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа в команде заинтересованных специалистов как часовой механизм способна в короткие сроки привести компанию к достижению всех поставленных целей.

В каких случаях KPI не нужен

В молодой компании, которая только начала свое существование, вводить систему KPI нецелесообразно. Система управления здесь еще не сформировалась, а успешное развитие обусловлено работой генерального директора. Чаще всего он же выполняет функции специалистов по финансам и по кадрам.

А также не стоит внедрять KPI в тех подразделениях, которые из-за этого могут отрицательно повлиять на остальные отделы фирмы. Например, IT-служба, представители которой должны решать поставленные перед ними проблемы (ремонт офисной техники) в кратчайшие сроки. Ведьбывает так, что у одного из сотрудников вышел из строя компьютер, и работа остановилась, а от работы этого сотрудника зависит весь отдел.

Если же зарплата айтишника вычисляется по системе KPI, то он не пойдет сразу работать. Сначала необходимо составить заявку на устранение поломки. Эту заявку должен одобрить старший специалист IT-отдела, после чего задача ставится в очередь на реализацию и ждет рассмотрения.

В итоге задача, требующая 5 минут на выполнение, отнимает гораздо больше времени, на протяжении которого работа всего отдела, где сломался один компьютер, не движется вообще.

Именно поэтому внедрять систему KPI полезно с умом, в противном случае она способна сильно навредить.

Ошибки при внедрении KPI

Наиболее распространенной ошибкой является введение KPI для одной лишь статистики.

В конечном счете получается, что индикаторы одного подразделения не имеют никакой связи с индикаторами другого.

Например, службе снабжения одного предприятия необходимо было сократить расходы. Поэтому, чтобы получать сырье со скидкой, работники приобретали его в больших объемах, а также закупали товар с браком. Это привело к переполненности складов, заморозке финансов в сырье, что перекрывало все плюсы.

Тем временем производственный отдел имел свой приоритетный показатель - коэффициент загрузки производственного оборудования. Для эффективного использования времени сотрудники производили в больших количествах некоторую продукцию, чтобы экономить ценные минуты на переоборудовании станков. Но от этого неминуемо страдало выполнение плана по продажам коммерческим отделом, ведь отсутствовал необходимый ассортимент, и в конкретный отрезок времени клиент мог приобрести только товар одного вида.

В итоге сложилась ситуация, когда каждый тянет одеяло на себя, а цели не достигает никто. Результат свелся к нулю, и вся работа была сделана напрасно.

Еще одна распространенная ошибка - это фокусирование внимания исключительно на материальных показателях, которые являются результирующими: уровень продаж, доход и проч. Однако, только когда ключевые показатели имеют не финансовый, а упреждающий характер, можно достигать целей гораздо эффективнее.

Например, сколько звонков должен сделать менеджер по продажам, сколько встреч провести, сколько заключить договоров, чтобы добиться того самого результирующего KPI? Именно на основе таких нефинансовых факторов должна строиться система мотивации сотрудников, а на финансовые должны ориентироваться непосредственно руководители отделов.

А также серьезным промахом будет ситуация, когда не обозначены лица, ответственные за тот или иной показатель. Например, порядок поощрений не подразумевает премиальные выплаты или их урезание руководителем за выполнение или невыполнение плана. В таком случае начальник не может отвечать за действия подчиненных, ведь он не имеет никакой возможности оказывать на них влияние.

Плюсы и минусы от внедрения системы KPI

Работа по системе KPI имеет много преимуществ:

  • Установлено, что в компаниях с такой системой сотрудники работают на 20 — 30% эффективнее.
  • Специалисты будут четко понимать, какие задачи являются первоочередными и как их выполнить.
  • При грамотно внедренной системе показателей существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред.
  • При расчете заработной платы действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше. Это позволяет организации удерживать ценные кадры.
  • Фонд оплаты труда становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

Есть у системы KPI и недостатки. В первую очередь минусом является то, что на внедрение тратится много времени и сил, ведь все показатели нужно детально прорабатывать. Скорее всего, нужно будет переобучать сотрудников, разъяснять им информацию об изменении условий труда и новых задачах.

Однако, основной недостаток состоит в том, что эффективность в итоге оценивается не всегда корректно. Этого можно миновать, если на этапе разработки системы безупречно сформировать критерии, по которым будет производиться оценка кипиай.

Вводная. Общее описание типовых процессов в компаниях

Любая компания состоит из множества бизнес-процессов: начиная от стратегического и финансового управления до детального планирования производственных процессов и управления качеством производимых товаров/услуг.

В каждой компании своя степень формализации процессов.

В некоторых компаниях процессы не формализованы и работают «по наитию», а в некоторых формализованы и разработаны жесткие регламенты с выделением этапов работы, должностных обязанностей и зон ответственности.

Все зависит от размера компании, объема работы и необходимой степени контроля.

Для достижения успеха компании, быстрой адаптации к изменяющемуся рынку, обеспечению качества работы и скорости предоставления услуг необходимо контролировать деятельность компании, как в оперативной, так и в долгосрочной перспективе.

Любому руководителю компании и уж тем более собственнику бизнеса необходимо понимать результативность деятельности компании и ее сотрудников. При этом нельзя забывать, что помимо повседневных «текущих» задач, также необходимо выполнять задачи направленные на достижение стратегических целей компании.

Стратегические цели компании могут быть описаны как в укрупненном виде, так и проработаны детально. В любом случае, любые цели должны быть измеримы и реализуемы.

Для реализации и отслеживания финансовых и не финансовых показателей достижения стратегических целей обычно используют систему сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC), которая в свою очередь использует набор показателей KPI для измерения результатов деятельности и степени достижения поставленных целей.

KPI. Общее описание

Согласно стандарту системы менеджмента качества (ISO 9000:2008. Quality management systems. Fundamentals and vocabulary):

KPI (Key performance indicators) – это ключевые показатели эффективности и результативности, при этом эффективность определяется как соотношение затраченных ресурсов и достигнутых результатов, а результативность как степень достижения запланированных результатов.

Система KPI применима в любой сфере деятельности и ориентирована на руководство компании для отслеживания эффективности и результативности деятельности.

Внедрение системы KPI в компании позволит:

    Управлять результативностью компании в целом и контролировать достижение стратегических целей компании

    Осуществлять оценку работы компании, подразделений, конкретных сотрудников в оперативной и долгосрочной перспективе

    Выявить закономерности развития как бизнеса в целом, так и отдельных бизнес- процессов

    Обеспечить мотивацию сотрудников на достижение стратегических целей компании

    Повысить лояльность сотрудников и обеспечить эффективную систему оплаты труда

    Повысить лояльность клиентов и удовлетворенность качеством предоставляемых товаров/услуг

    Снизить стоимость бизнес процессов и себестоимость продуктов

Классификация показателей KPI Ключевые показатели принято разделять на запаздывающие и опережающие.


    Запаздывающие показатели = результирующие. Используются для мониторинга результатов деятельности и достижения поставленных целей по окончании отчетного периода. Именно они задают стратегическое направление деятельности, то, чего компания хочет добиться по окончании отчетного периода.

    Опережающие показатели = оперативные. Опережающие используются для мониторинга оперативной деятельности сотрудников для дальнейшего достижения Запаздывающих показателей, т.е. показателей по достижению поставленных целей по окончании отчетного периода.

Требования к показателям KPI

Показатели могут разрабатываться в привязке к целям организации, к целям подразделений, к бизнес-процессам, к функциям и зонам ответственности сотрудников в соответствии с их должностными инструкциями.

Для компаний работающих по различным бизнес- направлениям, по каждому бизнес- направлению разрабатывается своя группа KPI показателей. Например, таким образом можно отслеживать деятельность филиалов и соответствие их целям компании в целом.

При разработке любого показателя необходимо фиксировать ответственное лицо, отвечающее за реализацию данного показателя. Если показатель в целом по компании, ответственным лицом может быть назначен генеральный директор, который в свою очередь распишет более детальные цели и задачи для своих подчиненных сотрудников. Аналогично по целям подразделений.

Основные требования к показателям:

    Показатели должны стимулировать работу сотрудника

    Показатели должны быть четко определены и измеримы

    Показатели должны быть реальны и достижимы

    Показатели должны быть распределены в соответствии с зонами ответственности сотрудников

При разработке KPI рекомендуется использовать не более 10 ключевых показателей, что позволит исключить перегрузки руководства по планированию и отслеживанию показателей. Для мотивации сотрудников принято использовать 3-5 показателей KPI.

Процесс разработки и внедрения системы KPI

Разработка системы показателей KPI осуществляется комплексно для всей компании в целом и состоит из этапов:

    Инициация проекта

    Разработка методологии

    Разработка системы KPI

Инициация проекта

Любой проект начинается с инициации: предварительного обследования, оценки целесообразности, согласования и утверждения проекта, формирования ответственных лиц и комплектования проектной команды.

Разработка методологии

Для разработки KPI необходимо разработать методологию, обеспечивающую соответствие KPI целям компании и организационной структуре.

При разработке методологии осуществляется:

    Формализация и оптимизация организационной структуры

    Определение перечня должностей, для которых будет использоваться система KPI

    Определение ключевых показателей KPI, порядка их расчета и весов с учетом стратегических целей компании и утвержденной мотивационной модели

    Определение форм отчетности

    Формирования регламента планирования, исполнения и контроля KPI

    Разработка, согласование и утверждение мотивационной модели для выбранных должностей с учетом KPI

Результатом этого этапа будет проработанная методология с разработанными показателями KPI и регламентирующими документами.

Разработка системы KPI

Для мониторинга и контроля деятельности компании необходимо создание единой информационной системы.

Основные этапы разработки, настройки и внедрения системы KPI:

    Написание технического задания

    Разработка и настройка системы

    Тестирование системы

    Обучение пользователей

    Ввод системы KPI в эксплуатацию

Результатом этапа будет формирование единой системы KPI, обеспечивающей единое хранилище управленческих показателей, сбор и анализ KPI по компании.

Примеры показателей для оценки результатов работы

В зависимости от целей компании, при разработке KPI показателей используют различные подходы, но можно выделить общий принцип разработки показателей: вначале определяем бизнес цель, а потом уже формируем показатели.


В качестве примера рассмотрим цель компании: С 01.01.2014 по 31.12.2014 ежемесячно увеличить объем продаж на 10%. Таким образом, сразу формируются показатели для Сотрудника отдела продаж:

Показатель

Расчет

Комментарий

Плановый объем продаж на текущий месяц

Фактический объем продаж прошлого месяца + 0,1 (10%) * Фактический объем продаж прошлого месяца

Используется также для того, чтобы сотрудник видел фактическое целевое значение выполнении плана продаж на период

Фактический объем продаж по результатам отчетного месяца

Вычисляется либо вручную, либо автоматически

Коэффициент % увеличения объема продаж (ежемесячно)

(Фактический объем продаж по результатам отчетного месяца * 100% / Плановый объем продаж на текущий месяц) – 100 %

Получаем фактический коэффициент % увеличения/уменьшения объема продаж

Ежемесячная оценка выполнения плана продаж

Если > либо = 10%

Цель выполняется в соответствии с нормативом, сотруднику начисляется премия

Если Коэффициент % увеличения объема продаж < 10%

Цель не выполняется. Необходимо выяснять и устранять причины не выполнения плана.

Примеры возможных показателей:

Ответственное лицо Показатель Цель
Топ-менеджеры, руководители EBIT (earnings before interest and tax), Прибыль до уплаты налогов и процентов Увеличение прибыли компании, оценка рентабельности бизнеса, система мотивации руководства
Gross profit, уровень прибыльности, отношение валовой прибыли к общему объему продаж
Менеджеры Количество новых клиентов за период Выполнение плана продаж, мотивация, расчет премий
Средний объем продаж
Средняя сумма чеков
Отсутствие отказов по заказам Повышение лояльности клиентов, повышение качества обслуживания, повышение объема продаж, мотивация, расчет премий
Сотрудник отдела кадров (HR подразделение) Коэффициент оттока кадров, отношение числа уволенных сотрудников к общему среднесписочному числу сотрудников за период Уменьшение оттока кадров, мотивация, расчет премий
Сотрудники компании Эффективность сотрудника по перечню оперативных и долгосрочных задач Повышение эффективности работы каждого сотрудника компании

Для дальнейшей оценки показателей используется отношение план/факт.

Какие системы обычно поддерживают контроль показателей

Для управления эффективностью компании осуществляют оптимизацию и автоматизацию бизнес процессов, внедряют CRM, SCM, EAM, PLM и ERP решения, которые также позволяют рассчитывать бизнес показатели KPI.

Для построения единой системы KPI организуют общее интеграционное взаимодействие между всеми информационными системами компании, либо внедряют специализированное программное обеспечение.

При этом нужно отметить, что информационных систем в компании обычно много, а осуществление и настройка между ними сквозных интеграционных информационных потоков – одна из важных, но и самых дорогостоящих задач.

Наиболее экономичным вариантом является внедрение дополнительного специализированного программного обеспечения с минимальной настройкой необходимого интеграционного взаимодействия.

В качестве примера рассмотрим специализированное программное обеспечение «ELMA KPI», что дает и зачем нужно.

Система предназначена для улучшения эффективности компании за счет внедрения и мониторинга реализации поставленных целей и задач.

Система поддерживает классический подход к разработке системы KPI по Нортону и Каплану:

Для каждого показателя определяется ответственный, шкала, значение по умолчанию, методы сбора и анализа значений, необходимость согласования, утверждения и контроля результатов работы, учет трудозатрат.

Преимущества использования :

    Использование единой системы управления

    Комплексное формирование целей и задач для всей компании с привязкой к показателям эффективности их реализации

    Наглядное представление статуса выполнения стратегических целей и задач с возможность детализации до уровня конкретного сотрудника

    Использование готовых управленческих показателей, отчетов и диаграмм

Функциональные возможности :

Общая концепция по работе в системе ELMA KPI выглядит следующим образом:


Рассмотрим возможности системы :

    Управление стратегическими целями компании

    Управление мероприятиями

    Формирование SMART задач

    Управление показателями KPI

    Управление матрицами эффективности

    Управление оперативными задачами

    Управление коммуникациями между сотрудниками – Коммуникатор

    Управления работой с Клиентами

    Календарь событий

    Оценка

    Мониторинг и отчетность


Потенциальные источники данных для расчета показателей KPI: базы данных, OLAP, CRM и BPM системы, различные конфигурации 1С: Предприятия, специализированные запросы с дополнительной бизнес логикой, email, результаты запускаемых и выполняемых задач, ввод вручную.

Управление стратегическими целями компании

Система позволяет управлять стратегическими целями в различных представлениях: табличном и графическом, что удобно для использования в различных управленческих отчетах.


Система позволяет осуществлять построение и мониторинг стратегических карт достижения целей. Цветовая индикация отображает статус выполнения цели:


Управление мероприятиями

Система позволяет отслеживать сроки, стоимость и статус планируемых мероприятий для достижения поставленных целей. По каждому мероприятия можно назначить SMART задачу.

Формирование SMART задач

Система позволяет формировать SMART задачи с привязкой к стратегическим целям и мероприятиям. Система поддерживает Work Flow по работе с задачами, по каждой задаче можно назначить Исполнителя, Согласующего и Контролирующего.


Управление показателями KPI

Содержит ряд встроенных KPI показателей:


Также Система позволяет формировать показатели в разрезе организационной структуры (с учетом замещений и отсутствия сотрудника), настраивать логику формирования показателей с учетом стратегических целей и задач компании, отслеживать динамику изменений и зависимость с другими показателями.

По каждому показателю предоставляется возможность добавления комментариев и уточнений по показателю.

Предоставляется возможность комплексно просматривать эффективность сотрудников:


Управление матрицами эффективности

Система позволяет создавать и использовать шаблоны матрицы эффективности с возможностью назначения комплекса показателей и SMART задач на группу сотрудников.


Управление оперативными задачами

Система позволяет назначать задачи, как по бизнес-процессам, так и по конкретным документам, как на конкретного исполнителя, так и на группу исполнителей.

Поддерживается WorkFlow по работе с задачами (возможность согласования/утверждения, назначения, исполнения и контроля исполнения задач).

Система автоматически считает выполненные и просроченные задачи.

Управление коммуникациями между сотрудниками

В качестве Коммуникатора между сотрудниками в системе используется Лента сообщений.

Управления работой с Клиентами

Система поддерживает часть функций CRM. Позволяет планировать коммуникации с Клиентами, осуществлять учет потенциальных контактов и Клиентов.

Оценка

Система поддерживает возможности по оценке деятельности сотрудников по KPI показателям.

Мониторинг и отчетность

Система поддерживает различные встроенные средства мониторинга, контроля и отчетности.

Панели управления по функционалу немного напоминают OLAP системы с их возможностью просмотра сводных отчетов и дальнейшей детализации при навигации на конкретные элементы графика. based on 5 ratings

Иногда директор компании не знает точно, как можно сравнить или измерить вклад в итоги деятельности любого из сотрудников, чтобы его выводы и претензии не выглядели необоснованными. Оказалось, что имеется подобный способ сравнения по определенной схеме, называемой KPI.

Ключевые показатели эффективности (KPI) — что это?

KPI – аббревиатура английского словосочетания (Key Performance Indicators), переводимого как «ключевые показатели эффективности». Показатели эффективности определяют и дают возможность сравнить, насколько компания решает свои задачи, и в случае, когда сравнивается не уровень достижения задач, то использование подобной схемы не будет результативным.

Всякий работник фирмы выполняет какие-то служебные функции, в идеале закрепленные должностными инструкциями не формально, а наиболее близко к фактически исполняемым действиям. Многие отрасли, в частности, торговля, компьютерный бизнес, работа инженерно-технического содержания, не имеют алгоритма по вычислению доли, вносимой любым членом сообщества, и мнение топ-менеджера остается чисто субъективным.

Проще всего оценить итоги деятельности представителей рабочих специальностей со сдельной формой вознаграждения. Не предвзятое соизмерение вклада всех членов сообщества, а также каждого может быть определено KPI, независимо от отрасли.

Как выбрать показатели эффективности деятельности работников?

Чем четче и подробнее учтено участие каждого, тем система KPI работает лучше, а распределение бонусов в виде, скажем, премии, будет более обоснованным и справедливым.

Число учетных оценок деятельности каждого достаточно до пяти, иногда даже 3-4, главное, чтобы выбранные показатели эффективности работников на самом деле оказались ключевыми.

Имеет место взгляд на привязку показателей не только ежемесячных, но и годовых, что наиболее интересно при нестабильной или разноуровневой работе во время учетного года. Основной задачей можно считать верность применения KPI для отдельно взятого члена коллектива.

Чтобы прописать наиболее правильно KPI, нужно очень хорошо разбираться в особенностях функций на каждом месте, с чем не всегда может справиться приглашенный из сторонней организации специалист по разработке KPI, если даже директор может быть не посвящен в нюансы, а неверно выбранные критерии не оправдают ожиданий.

KPI эффективна, если:

  • учтены все основные моменты и нюансы в сравнении участия каждого;
  • система не раздроблена на множество факторов сравнения, наиболее приемлемое число характеристик – около 5;
  • выполнение задач компанией в целом действительно верно отражается на вознаграждении любого из членов коллектива за его личное выполнение задач.

Показателем эффективности KPI можно назвать какую угодно из ключевых задач, максимально приближенную к деятельности данной компании и ее ориентированности. Самым удачным вариантом есть применение системы при многоступенчатой, филиальной структуре компании, когда управление сосредоточено в головной конторе, где прекрасно осведомлены о сути выполняемой работы каждого.

Как правило, ключевыми показателями деятельности (KPI) выбирают:

  • объем продаж, измеряемый в штуках, тоннах, комплектах, денежном выражении, соизмеримом в выбранном отрезке времени;
  • показатели эффективности производства;
  • удовлетворенность пользователей продуктом работы компании;
  • количество новых пользователей;
  • уровень новых технологий;
  • текучесть персонала;
  • величина прибыли;
  • эффективность вложений капитала;
  • уменьшение оттока пользователей продуктом;
  • сроки в единицу времени (выдачи заказа, погашения долга и т.п.).

Самое главное, чтобы принятые ключевые сравнительные показатели можно было реально соизмерить и оценить, т.к. только верно выбранные соизмеримые характеристики могут стать на самом деле мотивацией для работников и средством по решению как локальных, так и глобальных задач.

Примеры расчета показателей эффективности труда

Если нужно оценить деятельность кадрового подразделения или степень стабильности обеспечения специалистами, отличным примером характеристик KPI можно считать ротацию кадров, вычисляемую как отношение количества уволенных за определенный период к среднесписочному количеству сотрудников. Такой показатель годится для сравнительной оценки деятельности директора или помощника руководителя по персоналу, или главного лица в любом филиале компании со своим штатом и эффективен при оценке работы за год, полугодие или квартал, а также за месяц.

Анализ данного показателя поможет выявить наиболее уязвимые места и привлечь внимание к укомплектованию данного сектора более компетентными, но и с более высокой оплатой труда специалистами.

Другим характерным примером критерия является средний объем продаж, измеряемый в штуках или в стоимостных единицах. Показатель пригоден для сравнения работы отдела, секции или менеджера по продажам. Анализирование каждой из характеристик может отображать сезонные нужды потребителей, эффективность работы подразделения или сотрудника, а также верно сориентировать компанию.

Разработка системы KPI

Вводя на предприятии систему KPI, топ-менеджеры рассчитывают на получение должного результата, ожидание которого может быть напрасным, если не учтены главные принципы построения :

  • партнерство работников, клиентов, поставщиков;
  • сосредоточенность всех сил в одном приоритетном векторе;
  • стратегия и показатели работы должны быть взаимосвязаны;
  • объединение процессов сравнения, роста производительности и отчетности.

Если система даст сбой, то значит, что не все принципы соблюдены.

Прежде чем вводить такую систему, следует проводить разъяснительную и просветительную работу с участниками процесса — постановка их перед фактом будет неверным ходом.

Главное, чтобы принятые ключевые критерии можно было адекватно измерить и оценить, тем более что показатели, как видно из примеров, есть как финансовые, так и не финансовые, и только верно выбранные соизмеримые показатели могут стать действительно мотивацией для сотрудников и управлением по достижению целей.

Достоинства и недостатки работы системы показателей эффективности персонала

К плюсам системы относится возможность оценить вклад компании, звена или сотрудника, а также мотивировать на более активную и плодотворную работу. Оценка применима даже для представителей высшего эшелона. Такие критерии важно подобрать с учетом нюансов отрасли (так, в работе магазина и автопредприятия, например, общего немного).

Достоинства внедрения системы мотивации по KPI таковы:

  • прозрачность – каждый знает, за что ему начислят бонусы;
  • справедливость, когда система премирования kpi (размер премии) не диктуется предвзятым отношением к сотруднику;
  • наличие обратной связи, когда любой из сотрудников знает о задачах других и имеет понятие об их успехах, что подвигает к более активной деятельности;
  • перспективность, дающая право работнику «поднажать» и добиться повышения какого-либо из показателей.

Неконкретные или недостижимые характеристики, выбранные ключевыми, дискредитируют систему, если сотрудник понимает, что выполнение задач нереально. При выборе критериев в количестве 5 с него снимут стимулирующую премию в размере 1/5 за невыполнение одного из них. Нереальность поставленных задач — это основной из недостатков системы . Другие минусы можно обозначить так:

  • отсутствие универсального алгоритма, что может вызвать определенные трудности в выборе критериев, находящихся в прямой связи с итогами работы компании;
  • конфликтность общих и индивидуальных показателей, когда сотрудники материально ущемляются из-за плохой работы коллег в отделе, секции, звене;
  • снижение оперативности в работе ради достижения лучшего показателя, когда сотрудник может выполнить немедленно работу, но вынужден уведомить о ней руководителей для зачисления ему бонусов;
  • большая ресурсоемкость разработки системы, так как иногда для охвата всех подразделений и членов коллектива, вследствие длительности разработки и выбора сравнительных показателей, а также сведения данных в общую программу займет время, которое может быть исчислено годами.

Заключение

Правильно выбранные критерии системы KPI на самом деле помогают адекватно оценить работу компании в целом и вклад каждого. Для лучшей заинтересованности работников и обеспечения достижения задач предприятием следует подойти очень серьезно и глубоко к выбору критериев, выбрав настоящего профессионала в области менеджмента — либо из своих сотрудников, либо привлеченного со стороны.

Опыт подсказывает, что алгоритм системы KPI для сравнения работы бухгалтеров, экономистов и т.п. в условиях работы отечественных компаний не всегда эффективен.

В статье мы рассмотрим примеры KPI, особенности вычисления ключевого идентификатора для различных специалистов, а также лучшие примеры его внедрения отечественными предприятиями.

Вы узнаете:

  • Как рассчитывается KPI для разных сотрудников.
  • Как разработать положение о KPI.
  • Как пошагово рассчитать KPI.
  • Как рассчитать KPI маркетолога.
  • Какими могут быть KPI главного бухгалтера.
  • Какие KPI можно применять по отношению к менеджерам высшего звена.
  • Как KPI можно рассчитать в Excel.
  • В каких компаниях были успешно внедрены KPI.

Инструкции расчета KPI для разных сотрудников

Методика разработки идентификатора KPI включает несколько последовательных шагов:

  1. Подготовительные мероприятия: создание рабочей группы, анализ.
  2. Формирование способов и методики оценки: разработка модели системы показателей эффективности, последовательности ее построения, создание и тестирование идентификаторов KPI, подготовка модернизированных методов управления.
  3. Внедрение: объединение системы учета KPI с существующим программным обеспечением, ознакомление сотрудников с методикой расчета показателей эффективности.
  4. Этап использования системы расчета KPI: контроль выполнения, корректировка показателей.

Для разработки KPI применяют два основных метода: процессный и функциональный. Как рассчитывать премию по каждому из них, узнаете из таблицы, опубликованной ниже.

Процессный метод основан на выстраивании идентификаторов с учетом главных бизнес-процессов предприятия. Функциональный метод строится на базе анализа структуры компании и служебных целей ее подразделений.

Пример KPI для менеджеров, который заставят их полностью выложиться

Если сейлз выполняет свои KPI неохотно, значит от этих показателей эффективности нужно отказаться. Редакция «Коммерческого директора» предлагает установить KPI, которые мотивируют менеджеров продавать и приносить прибыль.

Таблица. KPI - примеры расчета при использовании процессного и функционального методов

Процессный

Функциональный

Процесс «Продажи». Цели:

увеличение численности покупателей (KPI - число привлеченных покупателей);

увеличение повторных покупок среди имеющихся покупателей (KPI - число повторных покупок).

Уровень предприятия - план, стратегическая модель развития. Примеры KPI:

  • доход, рентабельность;
  • увеличение чистых активов.

Процесс «Запасы».

Цель: рост оборачиваемости запасов (KPI - увеличение оборачиваемости запасов сырья и готовой продукции в сравнении с предыдущим периодом).

Уровень отдела - положения о структурной единице, регламенты. Примеры KPI:

  • уровень удовлетворенности клиентов;
  • объемы реализации.

Процесс «Удовлетворенность покупателей». Цели:

уменьшение числа возвратов (KPI - процент уменьшения числа возвратов покупок);

сокращение временного интервала на обслуживание покупателя (KPI - время, затраченное на сервис).

Профессионализм специалистов - должностные инструкции. Примеры KPI:

  • численность вновь привлеченных покупателей;
  • время на осуществление сделки с одним покупателем.

Процесс «Кадры». Цель: увеличение качественного уровня подбора кадров (KPI - процентный показатель по закрытым вакансиям).

Таблица. KPI для специалиста по продажам: примеры (матрица KPI)

Показатель

База

Норма

Цель

Факт

Уровень выполнения

Индекс KPI

Объем реализации (у. е.)

Средний доход от одного покупателя (у. е.)

Количество отметок «Понравилось обслуживание» (шт.)

Доля просроченной дебиторской задолженности (%)

Итоговый KPI

Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о том, что специалист по продажам на 6,1 % превысил целевые показатели, а следовательно, он должен получить премию.

В таблице представлен пример методики вычисления «Среднего дохода от одного покупателя». В сводке из предыдущего примера этот показатель также входит в форму по расчету KPI для специалиста по продажам.

Таблица. Средний доход от одного покупателя для специалиста по продажам

Расчет показателей эффективности для обеспечивающих отделов - достаточно сложная процедура. Рассмотрим ниже примеры для некоторых обеспечивающих должностей.

Таблица. Примеры KPI для других должностей

Как рассчитать KPI: пошаговая инструкция

Этап 1. Определение трех показателей KPI сотрудника:

  • числа пользователей, привлеченных на интернет-портал;
  • количества повторных покупок от существующих потребителей;
  • численности рекомендаций и положительных отзывов, которые были опубликованы после совершения сделки на сайте или на страницах социальных сетей компании.

Этап 2. Расчет веса каждого идентификатора (суммарный вес равен 1, вычисление долей показателей осуществляется в зависимости от их приоритета). В данном примере получаем:

  • численность новых покупателей - 0,5;
  • количество повторных покупок - 0,25;
  • отзывы потребителей - 0,25.

Этап 3. Анализ статистики по каждому ключевому показателю за прошедшее полугодие и формирование плана:

Исходный показатель (средние данные за месяц)

Плановый показатель

Увеличение новых покупателей

160 новых клиентов

Прирост на 20 %, т. е. 192 новых покупателя

Процент покупателей, сделавших повторную покупку

30 повторных покупок

Прирост на 20 %, т. е. 42 повторные покупки

Процент покупателей, которые оставили положительный отзыв или рекомендацию на сайте

Увеличение на 20 %, или 42 положительных отзыва

Этап 4. Пример расчета KPI представлен в таблице:

Формула расчета ключевых показателей:

Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель

В качестве цели указывается значение KPI, запланированное специалистом по маркетингу. Факт - это реально полученные данные.

В приведенном примере видно, что сотрудник не добился поставленных целей. В то же время, исходя из общего значения KPI (113,7 %), можно говорить о высоком достигнутом результате.

Этап 5. Расчет зарплаты.

Зарплатный фонд маркетолога в данном примере составляет 800 $. В этой сумме 560 $ - фиксированная часть, а 240 $ - переменная. Полная заработная плата выплачивается в случае достижения результата с индексом 1 или 100 %. Так как в нашем примере набран KPI 113,7 %, что является перевыполнением плана, то специалист по маркетингу получит зарплату с бонусом.

Результат:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

В то же время если значение KPI меньше 1 или 99 %, то размер бонуса снижается.

Таблица с примером KPI демонстрирует проблемные моменты в работе специалиста по маркетингу. Недостаточно высокие показатели могут стать следствием неправильно подобранной стратегии по увеличению лояльности клиентов к компании. Такие данные позволяют осуществлять контроль работы специалиста. Если же положение дел не изменится и в следующих периодах, значит, необходимо пересмотреть систему требований к KPI.

Постоянно следуя такой политике, можно получить полное представление о KPI для продаж, производственного процесса и др. Это позволит понять процедуру расчета и внедрения ключевых показателей эффективности.

Расчет KPI может меняться в зависимости от планируемых показателей. Регламент допустимо дополнить новыми идентификаторами: данными о численности решенных/нерешенных задач, системой штрафных санкций за низкие показатели по ключевым пунктам в плане.

К примеру, при выполнении плана менее чем на 70 % работник может быть лишен премиальных.

Приведем пример расчета премиальной составляющей зарплаты для сотрудника, который выполнил план продаж:

Расчет KPI для маркетолога: пример

Перед тем как приступить к расчету ключевого идентификатора эффективности для специалиста по интернет-маркетингу, необходимо четко определить круг его обязанностей, после чего установить KPI работника. Формулу KPI можно использовать только в тех случаях, когда допустимо выражать в числовом отображении показатели результатов, за которые конкретно отвечает маркетолог.

Для примера представим 5 показателей KPI специалиста:

  • увеличение целевой потребительской группы;
  • привлечение новых покупателей, увеличение численности клиентов;
  • увеличение уровня лояльности покупателей (учитывается численность отзывов, рекомендаций и др.);
  • рост числа повторных покупок;
  • повышение узнаваемости компании и рост уровня лояльности клиентов.

Для достижения целевых показателей маркетолог использует материальные и трудовые ресурсы компании (осуществляет взаимодействие с разработчиками программ и дизайна, с аналитиками и копирайтерами). Обязательной процедурой в этом процессе является контроль бюджета. Точный учет затрат поможет установить соотношение полученных специалистом результатов и использованных им материальных ресурсов.

Действия, необходимые для внедрения системы ключевых показателей эффективности:

  • определить основную цель компании и показатели, которые необходимо получить за данный промежуток времени;
  • поставить задачи специалистам по маркетингу;
  • разделить зарплату маркетолога на фиксированную и переменную составляющие (к примеру, 75 % - фиксированная составляющая, а 25 % - премиальные за достижение определенных целевых показателей в карте KPI);
  • определить ключевые идентификаторы эффективности для оценки работы специалиста;
  • сформировать план и определить оптимальные показатели KPI (как это сделать, мы разберем на примерах в следующей части статьи).

При необходимости можно воспользоваться функционалом офисной программы Excel или внедрить CMS, которая обеспечит грамотную организацию процедуры определения целей, быстрый ввод данных и эффективный контроль выполнения KPI.

Рассказывает практик

Примеры KPI, которые заставили рядовой персонал искать лучший вариант выполнения работы

Мария Пономаренко,

директор московской фирмы Smart Personal

Некоторое время я трудилась в команде, осуществлявшей управление предприятием в сфере черного металлопроката. Клиентами нашей фирмы были строительные и производственные компании, которые нуждались в своевременной доставке товара. Чтобы удовлетворить запросы покупателей, мы сформировали парк автомобилей, которые могли обеспечивать транспортировку проката длиной до 12 метров. Если поступало большое количество заявок и наших машин не хватало, мы привлекали автомобили сторонних подрядчиков. Нам необходимо было решать две задачи: обеспечивать быструю доставку продукции в удобное для заказчика время и добиваться максимальной загрузки каждого автомобиля.

Что было сделано. Для мотивации диспетчеров мы разработали систему премиальных, зависящих от двух показателей KPI (по каждой из указанных логистических задач).

  1. Показатель переноса доставки на другие дни. Если наши возможности не позволяли выполнить доставку в установленные сроки, при наличии согласия заказчика она переносилась на другое время, одобренное клиентом. Предельное количество переносов доставок на одного диспетчера не должно было превышать 3 %. При увеличении этого показателя снижался размер премии сотрудника. И наоборот, если диспетчер мог избежать переносов, сумма его премиальных возрастала (см. данные в таблице 1).
  2. Средняя численность доставок на один автомобиль (общее число доставок, которые были осуществлены за 1 день, делили на количество используемых машин). В среднем один автомобиль делал в день 1,8 рейса. Было решено повысить этот показатель до 2 рейсов. Здесь также предусматривалось увеличение и снижение показателя (см. таблицу 2).

Премиальные рассчитывались по формуле: S х К1 х К2, где S - фиксированная сумма (к примеру, 10 000 рублей), К1 - коэффициент переноса доставки, К2 - показатель эффективности использования автотранспорта. В зависимости от достигнутых цифр диспетчер мог заработать от 12 до 180 % премиальных, что составляло от 1 200 до 18 000 рублей.

Показатели KPI получились взаимоисключающими. К примеру, можно было увеличить число доставок одним автомобилем, но в результате покупателю будет неудобно принять продукцию. Для того чтобы добиться увеличения обоих показателей, диспетчеру приходилось учитывать ряд факторов (запросы покупателей по времени доставки, регион привоза, грузоподъемность автомобилей, совместимость доставки различных типов проката на одном транспортном средстве).

Параллельно с внедрением системы KPI для диспетчеров необходимо было обеспечить более эффективную работу смежных отделов (к примеру, складского комплекса).

Результат. Система KPI стартовала в марте, а уже в октябре среднедневной идентификатор эффективности доставки поднялся с 1,8 до 2,3. Таким образом, всего за 7 месяцев работы с использованием системы KPI показатель эффективности эксплуатации транспортного парка увеличился на 28 %. Параллельно с этим удалось сократить допустимое количество переносов доставки в 6 (!) раз - с 3 % до 0,5 %.

В общей части положения о KPI следует:

  • уточнить целевую направленность регламента (пример формулировки: «регламент KPI определяет порядок формирования показателей эффективности, их мониторинга в ходе осуществления деятельности и контроля по результатам отчетных периодов»);
  • определить сотрудников, для которых регламент KPI является обязательным;
  • установить цели матрицы KPI (пример: приведение к одному знаменателю долгосрочных планов предприятия и годовых задач его специалистов);
  • представить список основных терминов с их определениями;
  • представить принципы, на которых базируется система KPI (пример: декомпозиция, сбалансированность, соответствие правилам SMART).

В основной части положения о KPI необходимо также описать порядок формирования и согласования показателей эффективности. Нужно раскрыть критерии, которым они должны соответствовать (пример: измеримость, достижимость, конкретность и т. д.). Составить такой документ для своей компании вам поможет наш пример, доступный для скачивания ниже.

KPI отдельных специалистов лучше оформить особым документом, который называется картой показателей. Она согласовывается с генеральным директором, вышестоящими руководителями кадрового и финансового отдела и подписывается конкретным сотрудником.

В положении о KPI необходимо также определить срок действия карты (пример: календарный год) и приложить к нему согласованную форму.

Таблица. Карта KPI для специалистов финансовой службы

№
п/п

Вид KPI

Уровни выполнения KPI

Вес KPI, %

Уровень выполнения KPI

Нижний уровень

Целевой уровень

Верхний уровень

Скорость оборачивания дебиторской и кредиторской задолженности

Рост коэффициента оборачиваемости от 0 до 1 % в сравнении с базовым годом

Рост коэффициента оборачиваемости от 1 до 3 % сравнительно с базовым годом

Рост коэффициента оборачиваемости свыше 3 % сравнительно с базовым годом

Процентное отклонение реальных показателей от плановых, которые не были предупреждены с применением системы мониторинга данных, %

Уменьшение операционных расходов на функцию по отрасли относительно к предыдущему году, %

Свободный финансовый поток, млн руб.

Положение о KPI должно содержать требования к процедуре разработки и утверждения карт ключевых идентификаторов. Необходимо указать ответственных за формирование карт KPI, их согласование и принятие. Нужно описать унифицированные требования к коэффициентам и формату такой карты. К примеру, в нее следует внести идентификаторы по расчету выполнения показателей (непрерывные, дискретные, отсекающие) и рекомендации по методике измерения (количественные и качественные). В положении для каждого идентификатора KPI важно указать его целевое значение, вес, тип, а также верхний и нижний уровень. Кроме того, нужно учесть, что совокупный вес всех показателей в карте KPI должен составлять 100 %.

Отсекающий показатель KPI указывается только в крайнем случае, так как он обнуляет остальные данные. К примеру, отсекающим показателем для главного инженера может указываться любой случай аварии на производстве, который имел место в отчетном периоде.

В регламенте KPI следует описать порядок мониторинга выполнения показателей, который будет способствовать быстрому определению и устранению причин значительных отклонений идентификаторов KPI от целевых значений.

В положении о ключевых показателях эффективности следует также отметить периодичность осуществления контрольных мероприятий (к примеру, раз в квартал) и сотрудников, отвечающих за их реализацию.

Для возможных (внутренних или внешних) изменений условий осуществления хозяйственно-экономической деятельности следует описать регламент корректировок по KPI. Причиной их применения, к примеру, могут быть изменения в служебных обязанностях работника. Здесь же нужно прописать перечень лиц, которые могут инициировать использование корректировок, а также параметры, по которым такие исправления могут осуществляться (к примеру, изменение количества и состава идентификаторов, целевых показателей, уровня их достижения и т. д.).

Регламент KPI включает также этапы, по которым будет осуществляться оценка достижения ключевых показателей (к примеру, самооценка владельцем карты KPI, данные которой должны согласовываться с руководством, отделом кадров и финансовой службой).

В положении о ключевых показателях следует также описать методику их расчета. От ее выбора зависит уровень премиальных специалиста и его мотивация к достижению целевых нормативов. К примеру, в регламенте KPI можно указать, что взвешенный идентификатор выполнения карты получают путем умножения значения индикатора на его вес.

KPI главного бухгалтера: пример оценки загруженности отдела

Руководство предприятия нередко считает бухгалтерию затратным подразделением. Главные бухгалтера регулярно жалуются на слишком высокий уровень загрузки отдела и просят увеличить его штат. Как руководитель может выяснить, действительно ли бухгалтера перегружены текущей работой либо проблема заключается в низкой эффективности организации труда? Как определить KPI для работников бухгалтерии?

Квалифицированный главбух должен обладать инструментами для объективной оценки уровня загруженности специалистов своего отдела. Возможны ситуации, когда одним работникам необходимо увеличить круг обязанностей, а другим, напротив, сузить область задач. Такие меры помогут обеспечить более равномерное распределение нагрузки на специалистов и повысить продуктивность труда. Несмотря на то, бухгалтерский отдел рассматривается в качестве вспомогательного, его специалисты часто способствуют не только сохранению, но и увеличению объема финансовых ресурсов.

Для оценки работы одного бухгалтера или целого отдела используются идентификаторы KPI. Они включают ряд показателей:

  • своевременную подачу отчетов в контролирующие органы и безошибочное заполнение деклараций;
  • своевременную оплату счетов компании клиентами;
  • отсутствие ошибок при ведении бухучета;
  • размер сэкономленных финансовых средств (к примеру, на контрактах с поставщиками или подрядчиками и др.);
  • общий размер уплаченных штрафов в налоговые органы (по вине бухгалтеров);
  • расходы на зарплату бухгалтерии;
  • наличие/отсутствие жалоб внешних и внутренних клиентов предприятия на работу бухгалтеров.

Если рассматривать KPI для бухгалтера, примеры можно привести различные, но необходимо учесть, что именно этот отдел способен оказывать влияние на эффективность всех основных бизнес-процессов предприятия за счет увеличения прибыли и оптимизации расходов.

В хозяйственно-экономических процессах ключевыми показателями эффективности работы бухгалтерии выступают:

  • взаимозаменяемость сотрудников;
  • количество специалистов бухгалтерии;
  • минимальный объем просроченных документов в процессе работы;
  • численность сотрудников компании на одного бухгалтера.

Кроме того, следует учесть уровень квалификации бухгалтеров и их мотивацию работать на получение необходимого результата. Руководитель должен осуществлять контроль загрузки сотрудников, комфорт работы на местах и, в случае необходимости, обеспечивать бухгалтеров своевременным повышением квалификации на специализированных курсах.

В зависимости от поставленных задач и сроков их выполнения руководитель оценивает работу того или иного сотрудника. В зависимости от полученных результатов принимается решение по расширению/сокращению штата.

Наиболее действенный инструмент для определения оптимального числа сотрудников компании - нормирование. Приведем пример такового для отдела бухгалтерии, где работа включает такие компоненты, как:

  • первичная документация (входящая);
  • нормы бухгалтерского учета и Налоговый кодекс;
  • результаты работы (отчетность).

Для расчета необходимого количества работников отдела бухгалтерии нужно знать ориентировочное количество первичной документации, поступающей за определенный отрезок времени (день, месяц), и иметь понимание того, сколько работников и за какое время смогут обработать такой объем материалов.

Чтобы, например, определить KPI сотрудника бухгалтерии, отвечающего за расчет зарплаты, используются следующие критерии:

  • число обслуживаемых им работников предприятия;
  • начисление заработной платы по количеству сотрудников (расчетные листы);
  • удержание налоговых и других обязательных платежей по числу сотрудников;
  • численность межрасчетов.

На основании таких критериев определяется норма на работника бухгалтерии, исходя из которой вычисляется количество бухгалтеров, необходимых предприятию. К примеру, если за норму KPI специалиста по расчету зарплаты взять 1600 расчетных листов ежемесячно, то для организации со штатом более 5 000 сотрудников понадобится 3 бухгалтера по начислению зарплаты.

У каждой фирмы идентификаторы KPI уникальны. Они формируются на базе целей и задач предприятия.

Идентификаторы KPI устанавливаются руководством (главбухом или директором компании) и могут содержать больше или меньше показателей, чем в примерах, которые представлены в данном обзоре. Основная мотивация сотрудников заключается в точном и объективном расчете премиальных за достижение показателей KPI. Благодаря этому добросовестные и ответственные работники получают более высокую заработную плату. Подобное стимулирование мотивирует сотрудников к повышению производительности труда.

  • 6 каверзных вопросов на собеседовании, которые любого застанут врасплох

Ключевые показатели эффективности: примеры для менеджера высшего звена

В процессе построения системы KPI руководителям структурных единиц предприятия нужно соблюдать следующие принципы, представленные в таблице.

Основные ориентиры компании всегда определяются исходя из стратегической цели. Например: «Каких результатов руководство желает достичь за данный временной отрезок?». Ключевым индикатором может считаться лидирующая позиция на рынке или перспективная продажа компании. В первом варианте внимание уделяют повышению объемов реализации и увеличению базы клиентов, во втором - приумножению капитала предприятия для получения наиболее высокой стоимости при продаже.

Для этого сначала определяют главную цель и подробно обосновывают ее в письменном виде. Затем разбивают ее на несколько мелких целей, представляющих собой конкретные задачи, с помощью которых получится достичь основного замысла. Визуально это можно отобразить в виде нарисованного на бумаге «древа целей» с привязкой к организационной структуре предприятия.

Психология человека такова, что многие из боязни показать свою некомпетентность по каким-то вопросам соглашаются выполнять задание наобум, даже не разобравшись в его сути. По итогам наблюдения за постановкой задач в одном известном холдинге выяснилось, что на совещании у главного руководства многие служащие соглашались со сказанным, но, выйдя из кабинета, спрашивали у своих коллег, что босс имел в виду.

Каждый пункт системы КРI должен быть четко прописан. С этой целью руководство компании (генеральный директор, совет директоров и правление) составляют и утверждают положение о КРI. Неплохо будет, если в документе приведут примеры и расчеты с формулами, а всю терминологию привяжут к бухучету. Если в положении учитываются правила бухучета РФ, то в дальнейшем нужно опираться на них. При использовании нескольких систем отчетной документации обязательно указывается, по какой методике должен рассчитываться каждый показатель.

Для лучшего уяснения положения о КРI проводится несколько общих собраний. Каждый управленец должен самостоятельно рассчитать свои премиальные, ссылаясь на показатели предыдущего отчетного периода. На выполнение задания выделяется определенное количество рабочих дней, после чего все собираются для выявления ошибок. На таких собраниях часто выявляется необходимость вносить корректировки в регламент КРI.

Окончательное утверждение документа проводится при максимальном количестве показателей, установленных для всех руководителей. Каждый управленец в состоянии одновременно контролировать не более пяти-семи показателей.

Не стоит руководствоваться принципом достижения максимального результата, поскольку многие топ-менеджеры, получая задачу высокой сложности, просто перестают прилагать большие усилия для ее выполнения.

Ключевой показатель эффективности рассчитывается один раз в году. Это самый оптимальный срок для оценки достижений специалиста. Что делать, если ведущий менеджер был принят на работу на протяжении текущего года? В качестве примера рассмотрим столичную группу компаний Insol. Здесь премиальная часть зарплаты рассчитывается так:

  • в рабочий план заносятся данные, составленные на основе анализа предыдущих достижений руководителя по аналогичным показателям с увеличением на 20 %. Это плановая процентная ставка, установленная главой компании;
  • в случае если ведущий менеджер был принят на работу недавно, рассматриваются показатели его предшественников (к средним показателям нужно добавить 20 %).

Сумма премиальных зависит от выполненного уровня плановых показателей. Рассмотрим данную ситуацию на примере:

  • 50 % премиальных, если реальный показатель превысил планируемый;
  • 30 %, если выполнен план;
  • 10 %, если получен результат ниже запланированного;
  • переменная составляющая зарплаты не выплачивается в случае получения недопустимо низкого результата.

При расчете КРI лучше учитывать общие и личные показатели. К первым относятся итоги деятельности отдела, которым управляет топ-менеджер компании. Общие результаты мотивируют сотрудников на командную работу и служат проявлением заинтересованности специалиста в конечном итоге. Специфика деятельности предприятия и должность руководителя являются основными факторами, определяющими соотношение общих и персональных результатов для формирования КРI. Высокое должностное положение предполагает снижение веса личных результатов. Для ведущего менеджера процентная часть персональных показателей может находиться в пределах от 10 до 20 % (или они могут вовсе не учитываться). Для главы компании персональный КРI - это получение квалификационных аттестатов специалиста финансового сектора, что является обязательным для некоторых фирм, а также подготовка преемника.

KPI выражается в конкретных числовых значениях. К примеру, для руководителя персоналом такой критерий, как «привлечение высококвалифицированных кадров», неприемлем. В данном случае нет таких показателей, как сроки, состав и количество кадров. Кроме того, не может использоваться оценочная категория «высококвалифицированные кадры». Гендиректор компании и руководитель HR-отдела могут не сойтись в понимании таких оценочных критериев, как «квалифицированный» и «высококвалифицированный специалист».

Важно установить, каким образом будет определяться показатель. Нецелесообразно для этого использовать дорогостоящие данные, затрачивать большое количество личного времени и привлекать другие компании. Например, если руководителю маркетингового отдела нужно определить уровень узнаваемости торговой марки, то для оценки КРI придется использовать достаточно дорогие методики.

По каждому показателю необходимо сформировать уровни достижения:

  • пороговый (показатели, ниже которых не начисляются премиальные);
  • целевой (по такому показателю выплачивается специально предусмотренное вознаграждение);
  • максимальный (выплачиваются повышенные премиальные).

На некоторые общие показатели влияние может быть опосредованным, но в персональных связь между эффективностью работы и полученным результатом должна быть прямой. К примеру, для директора финотдела нельзя применить КРI «наличие кассовых разрывов», если все решения в отношении сроков выплат контрагентам и предоставления товарных кредитов принимаются только генеральным директором.

Если процентная доля бонуса незначительна по сравнению с общим доходом сотрудника, то он не будет тратить свое время на постановку стратегических целей, а вместо этого нацелится на более важные текущие вопросы. Доля бонуса для менеджера высшего звена должна составлять не менее 100 % от его фиксированной ставки, а для обычного сотрудника - до 20 %.

Для сотрудника компании показатели считаются справедливыми, если они отличаются не более чем на 30 % от среднестатистических цифр в этой отрасли. В данном случае при разработке ключевых показателей эффективности будет полезен опыт коллег.

Очень важный аспект - справедливый порядок расчета КРI. Если для топ-менеджера в отношении КРI был установлен определенный размер прибыли, но по итогам отчетного периода показатели едва достигают 50 %, то согласно положению КРI управленец не премируется. На первый взгляд все кажется справедливым, но если учесть кризисную ситуацию минувшего года и банкротство более 50 % компаний в отрасли, где все остальные при этом вышли в ноль, то по итогам окажется, что данная компания получила 50 % основного показателя. В таком случае управленец заслуживает премии. Это говорит о том, что избежать подобной ситуации возможно, если привязать основные показатели к общеотраслевым.

  • Правила управления менеджерами по продажам: как защитить базу после увольнения сотрудников

Рассказывает практик

KPI руководителя на примере

Татьяна Костенкова,

советник по вопросам права и развития бизнеса ГК Finstar Financial Group, Москва

Пример из практики 1. KPI для директора магазина

Рассмотрим пример из практики ТД «Народный» (Бишкек, Киргизия). Для руководителей магазинов этого торгового дома разработаны следующие ключевые показатели эффективности:

KPI 1. Выполнение плана продаж. Рассчитывается исходя из отношения фактического объема реализации к плановому. План по выручке магазинов за определенный период утверждается генеральным директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценивает этот идентификатор KPI специалист по аналитике (таблица 2).

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Этот показатель демонстрирует своевременность подготовки отчетной документации, передачи к оплате коммунальных счетов, отправки документов в архив, исполнения распоряжений генерального директора, осуществления регламента по инвентаризации, а также точность следования корпоративным стандартам и соблюдения отчетной и исполнительской дисциплины. Оценивает KPI коммерческий директор фирмы. За каждое нарушение засчитывается 1 балл.

KPI 3. Работа подчиненных сотрудников. Оценивание работников в соответствии с утвержденными параметрами осуществляет куратор. Нарушения пересчитываются в баллы. К примеру, паркинг возле магазина и его входная группа должны соответствовать инженерным и санитарным нормативам. Нарушение этих требований оценивается в два балла.

Пример из практики 2. KPI для руководителя российского филиала крупной холдинговой компании

Изначально ключевые показатели эффективности на предприятии были привязаны к аналитическому показателю EBITDA. Когда бизнес перешел на новую ступень, выявились сложности с соблюдением корпоративных стандартов.

Перед руководителями подразделений были поставлены 4 задачи:

  • минимизация затрат;
  • сохранение показателей, достигнутых в предыдущих периодах;
  • соблюдение методики выработки решений по стандартам головной холдинговой компании;
  • снижение убыточности.

Для стимулирования директора к решению поставленных задач были разработаны 4 ключевых показателя эффективности. В случае выполнения плана вознаграждение составляло 150 % годовой заработной платы.

KPI 1. Хотя бы один из магазинов, открытых больше года назад, работает в убыток более трех месяцев. Оценка выполнения осуществляется советом директоров по данным аудита, составленного по отчету об операционной прибыли. Вес показателя в бонусе - 0,3.

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA. Оценку идентификатора проводит совет директоров или комитет по аудиту, основываясь на данных отчета о прибылях и убытках. Вес ключевого показателя 2 - 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативов о регламенте выработки решений. Наличие/отсутствие сбоев определяет совет директоров. Вес ключевого показателя 3 - 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие таких фактов определяет совет директоров. Вес показателя 4 в бонусе - 0,2.

Как произвести расчет KPI в Excel: примеры и формулы

Финансовое премирование в мотивационной системе KPI носит стимулирующий характер. Размер выплат зависит от персональных результатов работы специалиста в отчетном периоде. Сумма может быть фиксированной или рассчитываться в процентах к зарплате.

Любая компания определяет KPI и вес каждого показателя индивидуально (в зависимости от задач предприятия). К примеру:

  1. Цель - выполнять план реализации в объеме 500 тыс. руб. ежемесячно. Ключевой идентификатор - план продаж. Система измерения: фактическая сумма реализации/плановая сумма реализации.
  2. Цель - увеличить сумму отгрузки на 20 %. KPI - средний объем отгрузки. Система измерения: фактический средний объем отгрузки/план по среднему объему отгрузки.
  3. Задача - увеличить количество покупателей на 15 %. KPI - количество покупателей в базе данных компании. Система измерения: фактическое количество покупателей/плановое количество покупателей.

Разброс KPI (весы) компания определяет самостоятельно. К примеру:

  1. Реализация плана менее чем на 80 % - недопустимый результат.
  2. Реализация плана 100 % - коэффициент 0,45.
  3. Реализация плана в диапазоне 100-115 % - коэффициент 0,005 за каждые 5 %.
  4. Отсутствие ошибок - коэффициент 0,15.
  5. В отчетном периоде отсутствовали замечания - коэффициент 0,15.

Это только один из возможных примеров определения мотивационных показателей KPI.

Основной момент в определении ключевых показателей - это расчет отношения фактического результата к плановому. Практически всегда зарплата работника включает оклад (постоянная часть) и премиальные (переменная часть). Мотивационный KPI оказывает влияние на расчет изменяемой части зарплаты.

Возьмем соотношение постоянной/переменной частей в заработной плате 50: 50. По KPI примеры показателей и веса переменной и постоянной частей выглядят следующим образом:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

Пояснения:

  1. Оклад - (постоянная составляющая зарплаты) рассчитывается исходя из количества отработанных часов. В нашем примере постоянная и переменная части имеют одинаковый вес.
  2. Процентный показатель выполнения плана реализации и плана работ вычисляется как отношение полученных показателей к намеченным.
  3. Чтобы рассчитать премиальные выплаты, применяют коэффициенты. В нашем примере влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премии равнозначное. Величина коэффициентов также является одинаковой. Следовательно, для вычисления показателей 1 и 2 применяются они и те же формулы (меняются только ссылки на ячейки).

4. Формула для начисления премиальных: =C3*(F3+G3). Плановую премию умножаем на сумму показателей 1 и 2 по каждому работнику.

5. Зарплата: оклад + премиальные.

Это примерная сводка (KPI пример Excel). Каждая компания формирует свою таблицу с учетом особенностей ее деятельности и используемой системы премирования.

  • Как найти и мотивировать продавца с высокой клиентоориентированностью

Матрица KPI пример в Excel

Чтобы сделать оценку сотрудников по ключевым показателям, необходимо сформировать матрицу или соглашение о целях. По общей форме, с помощью которой выполняется расчет KPI в Excel, примеры выглядят следующим образом:

  1. Ключевые идентификаторы - критерии, с помощью которых осуществляется оценка сотрудников компании. Для разных должностей используют различные критерии.
  2. Вес показателя указывается в числах от 0 до 1 таким образом, чтобы сумма всех показателей равнялась 1. Число веса указывает на приоритет данного KPI с учетом задач предприятия в отчетном периоде.
  3. Базовое значение показателя KPI - допустимый минимум. Уровень, величина которого меньше «базы», - это отсутствие результата.
  4. Норма (запланированная цифра показателя) - обязательный для выполнения уровень. Если «норма» не реализована, значит, сотрудник не справляется со своими должностными обязанностями.
  5. Цель (сверхнормативный показатель, дающий возможность улучшить результаты) - величина, к которой необходимо стремиться.
  6. Факт - реально достигнутые показатели деятельности.
  7. Индекс ключевого показателя эффективности демонстрирует уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100 %.

Пример заполнения матрицы для офисного менеджера:

Коэффициент результативности рассчитывается путем суммирования произведений индексов и весов. Оценка эффективности работника наглядно продемонстрирована с использованием условного форматирования.

Где прошло успешное внедрение KPI : примеры компаний

Система KPI активно внедряется на отечественных предприятиях.

1. «Сбербанк»: мотивация сотрудников через KPI.

Пример предприятия, успешно внедрившего систему KPI, - Сбербанк. Еще несколько лет назад отделения этого банка были наполнены длинными очередями и запоминались не очень вежливым обслуживанием. После того как в 2010 году для сотрудников Сбербанка была внедрена система KPI, в работе предприятия произошли заметные изменения. Для рядовых кадров были разработаны групповые показатели, получившие название «5+»:

  • личная эффективность;
  • совершенствование своих знаний;
  • клиентоориентированность;
  • оптимизация рабочего времени;
  • работа в команде.

Мотивационная система, разработанная для сотрудников Сбербанка, не ограничена исключительно финансовыми стимулами. В качестве нематериальных мотивирующих факторов применяются такие моменты, как предоставление льгот, свободного графика, скидок, турпутевок и т. д.

2. «Магнат» - новая система управления.

Система ключевых показателей компании «Магнат» получила название KPI-Drive. Ее создатели ставили цели по решению следующих задач:

  • Повысить ключевые показатели эффективности 1-го уровня ко второму году после внедрения.
  • Улучшить движение переменных расходов путем увеличения динамики фонда оплаты труда.
  • Увеличить прозрачность и управляемость бизнеса.
  • Усилить командные взаимодействия.
  • Окупить затраты на внедрение системы.

Результаты внедрения методики KPI могут быть примером того, насколько быстро были достигнуты намеченные цели. Конечно, в результате система ключевых показателей эффективности стала неотъемлемой частью бизнес-процессов компании.

Результаты внедрения:

  • Управленческая модель стала более технологичной и понятной.
  • Мотивационная система стала более технологичной и гибкой.
  • KPI 1-го уровня предприятия постоянно улучшаются.
  • ГК «Магнат» - пример успешного внедрения и использования технологии целевого управления.
  • С момента внедрения системы KPI группа компаний «Магнат» увеличила объем бизнеса более чем в 5 раз.

Примеры того, насколько эффективным является внедрение системы KPI, можно найти у многих крупнейших компаний, работающих на отечественном рынке.

Система ключевых показателей эффективности уже много лет используется для менеджмента больших, малых и средних компаний всего мира. Это масштабная и многоуровневая система управления, которая позволяет сделать точную оценку эффективности и результативности работы предприятия. Внедрение KPI - непростая задача, которая требует наличия временных ресурсов и серьезных усилий, но эффект от реализации системы того стоит.